Giao đúng việc
khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt
quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây không phải
là các nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn
khiến. Ông Jeffries đề cập : “Nếu tôi đào tạo 1 lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ
cố tìm ra những kỹ năng mà người chậm tiến độ còn thiếu - một thứ gì chậm tiến
độ mà anh ta sẽ sở hữu lợi giả dụ anh ta chịu học. Sau Đó, tôi sẽ thử thách anh
ta bằng cách giao cho anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng sở hữu thể làm
được.”
Ban giám đốc cũng cần viện trợ và cung cấp các công
cụ cấp thiết để những viên chức đang nhận các nhiệm vụ vượt quá năng lực có phổ
quát cơ may thành công hơn. Còn ngược lại, nếu như ko giúp họ thì chậm tiến độ
chỉ là cách thức quản lý bỏ mặc họ dưới nước, ko biết bơi thì chìm - một truyền
thống lâu năm vốn không quang vinh gì trong giới CNTT.
Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt
quá năng lực cũng sở hữu thể trợ tạo điều kiện cho họ. một CIO của một bộ phận
trong đơn vị General Electric (GE) cho biết ông từng nhận 1 công việc vượt quá
khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật nguồn vốn
Sarbanes-Oxley (SOX). khi Đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các phòng ban
khác đã giúp ông hoàn tất bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu
tên đề cập : “Trong đơn vị còn có những giám đốc khác đảm nhiệm về SOX mang phổ
thông kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên giao thông sở hữu họ.” Ở
tổ chức GE, phương tiện để các nhân viên mang thể giúp đỡ lẫn nhau là trung tâm
hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, ngừng thi côngĐây là nơi mà “với
bất cứ vấn đề nào, bạn cũng tậu thấy được cùng đồng các người cộng để ý tới
nó.”
bên cạnh đó, những viên chức đang nhận nhiệm vụ vượt
quá khả năng cũng cần mang người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên Đánh giá
của Hãng nghiên cứu Gartner, nói : “Người cố vấn không nên là người mà những
viên chức này mang bổn phận Con số tình hình công tác.” nguyên nhân là người cố
vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ còn khuyết điểm, chả hạn như khả năng giao tiếp,
theo 1 bí quyết mà cấp trên trực tiếp của họ khó với thể khiến cho được.
bằng lòng nếu như thất bại
Vị giám đốc của GE cho biết trong phòng ban của ông,
mọi nhân viên đều phải tham gia các bài tập đoàn luyện năng lực như vậy. Trong
thực tiễn, GE là tổ chức đi đầu, thường xuyên huấn luyện nhân viên theo phương
pháp này. Ông cho rằng những Dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao giờ cũng
khó nhưng lại là bí quyết rẻ để học những kỹ năng mới, tạo những mối quan hệ
bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.
ngoài ra, với người cho rằng phương châm tập huấn
“không tiến bộ thì coi như hỏng” của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên
CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không hề là dấu chấm
hết trong sự nghiệp. Ông Horwitz kể : “Chúng tôi từng chịu phổ biến thất bại.”
ví như điều Đó xảy ra, “bạn phải đánh giá xem lý do là người
0 nhận xét:
Đăng nhận xét